隨著社會經濟的快速發(fā)展，大數據、云計算、物聯(lián)網、人工智能等新興技術與傳統(tǒng)的管理理念不斷碰撞，傳統(tǒng)財務管理模式正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。物流企業(yè)作為連接國家各行各業(yè)、推動國家經濟發(fā)展的重要行業(yè)，數字化轉型已經成為必然趨勢。尤其是近些年大數據、人工智能、云計算等技術的日益發(fā)展，互聯(lián)網及電商各行各業(yè)的進步，帶動了物流行業(yè)的服務升級。但是，在這樣的時代背景下，物流企業(yè)仍存在一定的痛點問題有待解決，主要表現在財務管理上。例如，系統(tǒng)和資源較為分散，數字化水平較為落后，清結算信息化缺失，業(yè)財不夠合規(guī)，大數據實時分析和支持未能落實到位，這些都給物流企業(yè)的數字化轉型帶來阻礙。國家為促進數字物流的發(fā)展頒布了一系列的扶持政策，其中《“十四五”現代物流發(fā)展規(guī)劃》中明確提及，我國要加強物流數字化科技賦能等手段引導企業(yè)信息系統(tǒng)向云端躍遷，推動一站式物流數據平臺應用。企業(yè)財務管理工作需要將降本增效、集成管理作為基本目標，加速業(yè)財融合，強化信息化系統(tǒng)建設，為物流企業(yè)的轉型發(fā)展提供支持[1]。
物流服務行業(yè)包括倉儲、供應鏈管理、整車運輸、零擔快運、同城貨運、車貨匹配平臺、快遞、跨國供應鏈、冷鏈物流、物流園區(qū)、物流科技以及其他延伸服務等。同時，物流企業(yè)作為供應鏈關鍵環(huán)節(jié)，物流服務又拓展到制造業(yè)、食品、零售、電子、高科技等行業(yè)。廣泛的業(yè)態(tài)，對企業(yè)的數字化有著較高的標準及要求。同樣是運輸場景，但是不同的場景有不同的要求，因此很難有統(tǒng)一的ERP覆蓋所有的業(yè)務形態(tài)，會對企業(yè)財務管理工作提出更高的標準及要求。
散，主要表現為物流行業(yè)的資源系統(tǒng)較為分散?；谫Y源角度展開分析，對應的硬件、車隊、倉庫都散裝分布，需要借助行業(yè)的生態(tài)能力去完成相應的接力，需要通過對相關資源的整合，盡最大可能高效完成服務。為從根源上解決企業(yè)的服務問題，企業(yè)需要有專業(yè)化的運營核心系統(tǒng)，如快速響應內外部的OMS訂單管理系統(tǒng)、TMS運輸管理系統(tǒng)、WMS運輸倉儲管理系統(tǒng)、BMS結算系統(tǒng)和其他關聯(lián)業(yè)務系統(tǒng)。同時，還需要輔助對應的CRM/SRM等客戶管理和協(xié)同專業(yè)化的分散系統(tǒng)，如何完成統(tǒng)一的數據匯集以及提高財務結算控制效率，成為企業(yè)的重要研究課題[2]。
繁，主要表現為物流行業(yè)計費較為繁重復雜，一般有固定的計費標準，同時也包括一定的非標服務計費和階梯計費，會對財務管理工作提出較高要求。在這一過程中，保證計費的標準化、更為科學合理快速地計費，對信息化系統(tǒng)有較大的挑戰(zhàn)。同時，如何梳理計費場景、標準化相應的規(guī)則、統(tǒng)一計費規(guī)則管理結算、對賬、發(fā)票、收付款處理、業(yè)財一體化是企業(yè)面臨的重要難題。
重，主要表現為企業(yè)信息化系統(tǒng)建設過程中，各個業(yè)務系統(tǒng)的建設內容較多，甚至出現了內容的重復建設問題。個別物流企業(yè)會選擇與供應鏈中的大客戶和報關企業(yè)進行合作，深度定制系統(tǒng)，實現了兩個企業(yè)之間的系統(tǒng)綁定，因此業(yè)務系統(tǒng)解耦這件事情便十分麻煩。甚至個別企業(yè)在ERP進銷庫存上進行二次開發(fā)，套用進銷存的框架進行服務管理，ERP系統(tǒng)表現得較重，后續(xù)的業(yè)財管理工作較為復雜。
物流企業(yè)擁有的業(yè)務系統(tǒng)較為復雜，在這樣的時代背景下，業(yè)務系統(tǒng)如何進行數據信息的統(tǒng)一對接，實現訂單、運單、調度單、倉儲合同和非主營系統(tǒng)之間的有效對接，加強報銷數據、資產數據、資金渠道數據的統(tǒng)一匯總，形成訂單及顆粒度數據，并通過一個財務中臺進行標準化對接，還存在較多的問題。例如，一些2C的小包和數據量較大，影響了企業(yè)的系統(tǒng)集成，也給財務管理工作帶來了較多挑戰(zhàn)[3]。
運輸和倉儲以及其他板塊有不同的計費規(guī)則，如何設置統(tǒng)一的規(guī)則中心進行數據信息的標準化沉淀和規(guī)則沉淀，并通過規(guī)則模板的自定義配置不同的業(yè)態(tài)，完成不同業(yè)務板塊的計費規(guī)則處理，成為企業(yè)財務管理的痛點問題。前端業(yè)務系統(tǒng)將相應訂單傳入之后，在有效期內按照不同的優(yōu)先級匹配不同的規(guī)則中心，完成對應的計費工作并形成結算數據。目前很多企業(yè)仍未解決這一問題，沒有合同和協(xié)議支撐的實際費率，難以通過計劃費率形成暫估計費數據，無法進行月度滾動處理，影響了整體的計費工作效率。同時，無法對渠道方的應收應付數據進行快速計算，無法做到清分結算，難以通過一個統(tǒng)一的平臺進行數據轉換。
在物流企業(yè)中，很多財務入賬通過人工進行處理，還未實現業(yè)財一體化，憑證核算的準確度和效率有所不足。與此同時，在進行財務憑證核算時，顆粒度較為粗放，簡單地進行數據匯總，暫未實現精細化核算，無法通過對業(yè)財大數據的運用，實現企業(yè)財務經營分析報表的實時呈現。
在物流企業(yè)中，尤其是多式聯(lián)運的企業(yè)，運輸提干配等需要不同的子公司或者承運方進行承接，客戶訂單可能會形成不同的關聯(lián)交易。在這一過程中，如何依托外部交易數據，自動化生成關聯(lián)方數據，也是企業(yè)的重點問題。在成本分攤工作中，如企業(yè)的運營自營車隊成本、運營成本、油卡過橋費用等如何分配到不同的客戶訂單層面，倉儲公共成本如何分配到客戶和倉庫維度，分攤之后如何進行快速準確的毛利計算，都是企業(yè)財務管理的重點問題。
在這一方面，需要對原有的業(yè)務流程進行全方位梳理，圍繞數據質量、業(yè)務事項、費用核算三大標準，實現數據口徑的全面統(tǒng)一，為后續(xù)企業(yè)的業(yè)財融合奠定基礎[4]。
一是明確數據質量標準，聚焦數據怎么采、如何用、歸誰管?？梢詫⑵髽I(yè)的物流費用作為切入點，結合企業(yè)的制度要求和前端業(yè)務要求，設定面向企業(yè)業(yè)務活動中作業(yè)、管理、決策三個不同層級，覆蓋基礎、運行、對標、質量、分析五大維度，涵蓋倉儲、分揀、配送、管理全流程的數據標準和應用規(guī)范體系，保障業(yè)務和財務部門數據來源的清晰性、口徑的一致性，為企業(yè)的業(yè)財融合奠定數據基礎。
二是創(chuàng)新集成業(yè)務標準，用財務語言翻譯業(yè)務信息。在這一方面，通過建立大數據關聯(lián)模型的方式，加強對人工智能、大數據技術的運用，發(fā)布全面系統(tǒng)的“標準經濟事項庫”，在企業(yè)業(yè)務活動的開展過程中，嵌入財務內控管理規(guī)則，設置絕對指標紅線和動態(tài)指標紅線，從根源上拆除業(yè)務和財務部門存在的數據藩籬，打破兩個部門的組織壁壘，展現出系統(tǒng)建設的全面性、通用性和適應性特點。
三是統(tǒng)一費用核算標準，梳理形成物流核算標準化工作手冊。在該標準的制定過程中，需要涵蓋企業(yè)不同的業(yè)務環(huán)節(jié)和財務處理的一級、二級流程等，確保財務數據從預算、核算一直到分析，可以全方位展現出業(yè)務活動的開展現狀，加強業(yè)財數據的全流程可追溯管理，讓企業(yè)業(yè)務活動開展過程中不合規(guī)的財務問題真正地實現無所遁形，進一步提高費用把控的精準水平。
嚴格依照規(guī)范化方向，運用制度化手段，將企業(yè)基于大數據思維的業(yè)財融合規(guī)則直接固化為制度機制，轉變?yōu)闃I(yè)務部門和財務部門員工的日常習慣，加速企業(yè)的業(yè)財一體化。企業(yè)需明確業(yè)財一體化建設過程中運行制度的規(guī)則要求，在制度制定過程中，可以依照共享理念，圍繞企業(yè)的關鍵數據、重點環(huán)節(jié)、資源保障以及核心應用，組織企業(yè)內外專家，通過召開業(yè)財融合專項平臺會議、技術論證會議等，進行企業(yè)的業(yè)財融合數據分析，對不同的業(yè)財融合方案進行反復修訂和論證，確定業(yè)財融合過程中的質量標準、業(yè)務事項標準、費用核算標準以及物流業(yè)一體化系統(tǒng)操作指南等，確保業(yè)財一體化建設可以實現平穩(wěn)落地。此外，重點加強機制建設，構建出企業(yè)高層和一線業(yè)務人員上下聯(lián)通、物流財務左右互通的溝通協(xié)調機制，融合定額指標修訂、預算制定控制、對標指標優(yōu)化等不同的內控機制。進一步探索業(yè)務運行實時監(jiān)測預警機制的建立方法，對系統(tǒng)功能模塊進行定期改善，通過業(yè)財融合促進企業(yè)業(yè)務活動的提質增效[5]。
在該系統(tǒng)模塊的建設過程中，需要以解決物流企業(yè)痛點問題為重點，具體包括以下幾項功能。
一是一鍵對賬結算，提高工作效率。在數字化方案體系之下，通過業(yè)財融合，簽收完成立即生成具有法律效力的數字化回單，代替?zhèn)鹘y(tǒng)的紙質單據。依托于線上安全快速回收的方式，財務人員在業(yè)務活動發(fā)生之后可以及時在線核對，整個管理過程更為方便和快捷。同時，在這樣的管理模式之下，企業(yè)賬目一目了然，可以實現和其他企業(yè)的直接線上對賬。雙方無須通過一個業(yè)務部門進行反復核對，進一步縮短對賬流程和時間，使企業(yè)的回款周期得到全面縮短，并利用業(yè)財系統(tǒng)中的智能管理電子發(fā)票模塊，實現財務管理的全程無紙化，減少了業(yè)務部門和財務部門的溝通時間，整個管理過程更為高效。
二是優(yōu)化費用管理，智能管控成本。通過業(yè)財融合系統(tǒng)，企業(yè)可以第一時間獲取物流費用詳情，了解物流費用構成和具體的異常占比，有利于企業(yè)對費用管理進行全面優(yōu)化。在業(yè)財融合系統(tǒng)中，各個渠道的收入和支出數據可以進行動態(tài)記錄、實時匯總、統(tǒng)一分析，自動化生成物流企業(yè)成本利潤報表，幫助財務部門第一時間了解業(yè)務活動開展的收支情況，洞察成本降低和利潤提高的關鍵節(jié)點。
三是財務數據智能分析，賦能企業(yè)經營管理。通過業(yè)財一體化系統(tǒng)，利用同比、環(huán)比、占比、估值、畫像等不同的業(yè)財數據分析方法，對企業(yè)整體的業(yè)財數據展開深度挖掘和分析，自動化生成不同維度的運營分析報告，幫助企業(yè)第一時間進行優(yōu)質客戶洞察，并甄別優(yōu)質物流服務供應商，為企業(yè)后續(xù)的決策制定提供有效支持。
在當今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)內部的組織融合變得尤為重要。為了應對市場的多變和競爭的激烈，企業(yè)必須加強部門之間的融合，打破傳統(tǒng)的部門組織壁壘。通過優(yōu)化內部流程、促進信息共享和協(xié)同工作，可以構建一個更加靈活、高效和創(chuàng)新的企業(yè)結構。
一是建立跨部門協(xié)作機制。在大數據背景下，企業(yè)需要進一步打破業(yè)務和財務部門之間的組織壁壘。通過跨部門協(xié)作機制的建立健全，加強部門之間的溝通、交流及合作，確保在業(yè)財融合工作中，兩個部門均可以做出努力，加強部門之間的信息共享和資源整合，提高業(yè)財部門的工作效率，保證決策制定的科學及準確。
二是優(yōu)化組織結構和流程。企業(yè)需要對原有的業(yè)財組織架構進行全方位優(yōu)化，以適應大數據時代對企業(yè)業(yè)財融合提出的標準及要求。例如，企業(yè)可以對部門職責進行調整，優(yōu)化業(yè)務部門和財務部門的工作流程，建立專業(yè)的數據分析團隊。通過這樣的組織結構和流程優(yōu)化方式，可以保證企業(yè)業(yè)財融合的有序開展，使企業(yè)的響應速度和管理流程靈活性得到全面提升。
三是增強大數據意識和能力。企業(yè)需要定期組織培訓教育活動，著力加強員工對大數據的認識和理解，培養(yǎng)員工的大數據意識和綜合能力。也可以通過召開分享會議、開展實踐項目等多種方式，提高各部門員工的綜合水平。只有員工具有大數據意識和管理能力，才可以有序推進業(yè)財融合，并為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供有效支持。為激發(fā)各個部門在這一過程中參與的積極性和主觀能動性，企業(yè)需要通過配套建設激勵和考核機制的方式，設立明確的業(yè)財融合業(yè)績目標，提供對應的獎勵措施，定期進行績效評估。通過這種方式，可以保證業(yè)財融合的持續(xù)推進和不斷優(yōu)化[6]。
綜上所述，業(yè)財融合并非新命題，但在新發(fā)展形勢之下，如何樹立大數據思維，讓財務管理工作通過業(yè)財融合從傳統(tǒng)的后端職能轉變?yōu)榍岸寺毮埽瑸槠髽I(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策制定提供有效支持，基于財務管理轉型，推動整個企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，成為企業(yè)財務管理工作人員要研究的重點問題。在這個過程中，企業(yè)財務部門需要了解實施業(yè)財融合的方式方法，打破兩個部門融合過程中存在的組織、制度、人員、流程壁壘，從根本上解決兩個部門之間的數據斷層問題，以財務為突破口，延伸到業(yè)務數字化，為企業(yè)的高質量發(fā)展奠定財務基礎。
滬公網安備 31011202008041號
